作为一家众人皆知的商业企业，华为何以在竞争持续激烈的电子通信行业成为独占鳌头的那一个，个中原因势必离不开掌舵人任正非先生关于时刻保持危机意识的冬天哲学以及在他的引导下整个华为人一致推行努力的结果。
本书通过任正非先生成长环境，带领华为不断突破直至成为国内很多人向往并以之为榜样的华为帝国，随之“华为”已不是一个商业企业的名称，我个人的理解是它是一个符号，这个符号代表着要成为不仅要具有不断创新兼具批判性精神，还要有团队忧患意识同时时刻保持艰苦奋斗敬业精神的作风的战斗性企业，唯有此才能维持企业的.生命力以完成让企业长久生存的使命。这个使命当然不仅是一个企业家的也是每个人企业人要共同为之努力的。这样的书对企业经营的指导和借鉴作用不言而喻，也许你会想我这么微小，对如此之大的使命能做点什么呢，其实这些优秀的管理方法正是指导日常工作的智慧结晶不正好是进步的方法吗？
想从两个方面来谈一谈个人可以做些什么，一是敬业精神，敬业精神是个人基于对一件事情、一种职业的热爱而产生的的一种全身心投入的精神，要说它是外部对个人的一个道德要求，不如说是个人设定了一个目标，自己为实现这个目标分步骤定战略的全身心投入的状态，是做好日常工作的基本要求，具体的事做好了那就是对团队工作的推进最终它必定成为完整项目不可或缺的组成部分，就好比我们财务岗位每天做的有部分可能就是针尖大小，勤勤恳恳做好本职工作，对基本事务的总结、升华那就是管理的形成，个人认为其他岗位也是如此，很多改善和创新也基于此。第二个就是忧患意识，提前规划自小的时候有句话就经常从师长的口中听到，那就是出自论语的“人无远虑，必有近忧”，意为虑之不远，其忧即至，人如果没有长远的谋划，就会有即将到来的忧患，回到本书任正非先生说“准备好棉衣比不准备的好”，生存是残酷的，有时候不带半点仁慈，凡事有计划，根据的工作发展不断的调整完善，没有任何人任何事从开始或者一直就是完美的，人和事都在不断的进步过程中保持生命力战斗力，最后才能延迟或者暂缓衰退甚至失败。
当然值得学习的方法还有很多，我们每个人都有不同的渠道获取优秀的理念和思想，最后我想用一句话题外话结束本次分享就是高尔基的名言：“书籍是人类进步的阶梯”，为何有这句话，写此篇分享的时候孩子正好在书房写作业，问我在做些什么，孩子的好奇心总是那么重，我当时确有些困惑，随着话头就跟孩子做了交流，觉得读了这本书，这么多方法还是未必能抵挡住不断出现的新问题和困难，孩子就把这句名言送给了我，是啊，方法总比困难多，平时教了孩子当下反而自己忽略了，去读书去听取其他意见，包括孩子的意见，即便有困难，我们也有信心开启新的一年。
最近在读余胜海先生所着《解密华为》，书的前半部分，清晰地勾勒出了华为在国际电信市场中的战略：
在华为最初进入电信市场的时候，因为其准入门槛高、竞争对手强，且市场份额已经基本瓜分完毕，处在一个相对稳定的市场格局。所以华为的市场策略是：
1。 国内市场，从低端设备做起，获得认可之后在逐渐侵蚀到高端市常开始的时候尽量避免硬碰硬的竞争，到自己产品稳定、技术强大之后，再主动发起正面的竞争，以抢夺高端设备的市场份额。
2。 在产品并不强的时候，通过人海战术，体现无微不至的服务质量和极快的响应速度实现差异化。产品成熟之后，依然保持着极快的响应速度和高质量的服务。
3。 在产品成熟稳定之后，迅速修炼内功，通过引入咨询公司、借鉴外来经验的方式将管理流程正规化。并且根据自己的实际情况对外来经验进行修改。
4。 国际市场上，首先进攻比较大的发展中国家（产品要求相对低、市场竞争相对没有那么激烈），以低价格体现优势。
5。 国际市场上，在发展中国家获得认可、市场占有率，并且产品质量稳定提高之后，进攻欧洲市场（市场准入高、竞争激烈，从别人的嘴里抢东西吃），相对低价，不再给出绝对低价。
6。 通过欧洲市场为华为收获了丰厚的利润，并且积累了极佳的口碑。
7。 国际市场的销售额占比越来越大，为华为在中国本土市场通过各种手段抢夺市场份额提供了强有力的支撑。
8。 坚决进入北美市常虽然华为遭遇了技术与价格之外的政治因素阻碍而屡屡受挫，但是华为依然坚定地要进入北美市场，这也是华为在全球市场布局中的最后一块空白区域。
实践证明：这个策略非常有效！
记得几年前，通信行业对于华为毁誉参半，但这些年却是越来越多的赞誉之声。我对华为的评价是：虽然他让很多通信行业的人越来越不爽，但他却让更多的中国乃至世界人民享受到了高质量和低价格的电信服务。所以，这是一个值得尊敬的中国公司
在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。
要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人？他的执着和影响力从哪里来？以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。
实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人一性一格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。
驹所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模一式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的接班人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。
看完这本书，我看到了我们与华为的差距：
1.珍贵的逆境
很简单的一些道理现在读来却有不一样的感受，如：人们在逆境中学习到的往往比在顺境中多的多，可是我们大多数人却巴不得摆脱逆境，甚至离它越远越好。因为我们不想承担痛苦，可是往往也是在这样的痛苦当中我们得到了修炼，自身的素质同时得到提高、人生的历练也在逐步升华。试想如果我们的每一天都如太阳一的东升西落一般死板，那还有何激动与刺激可言？
2.你为谁而战？
华为在长效激励方面，以MBO方式给80%以上的员工增配股票，并采取3年锁定的方式将员工和企业捆在一个战壕里，以解决“为谁而战”的问题。
看一看我们周围，身边大部分的员工尽管也在为企业拼命工作，可是在短期、中期内如果选择离开，一般是一种毅然决然的态度，很少有归属感的体现，在很大程度上与华为的差距就在于“我为谁而战”？
在《华为的世界》这本书中，华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。
当我初初拿到这篇文章时，并没有读懂它的意思，在细读以后才理解任正非从平实的文字里透露出的一种管理真谛。对此我也想谈谈自己的几点看法：
忧患意识：
如果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一帆风顺，从来就没有遇到过挫折和失败的企业，那么，要么它是上帝格外垂青的异类，要么它根本就是一个自欺欺人的泡沫。经济学家魏杰曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业 200 个中间有一个生存下来就不简单，_的_，成长的成长。”由此可见，所有的专家都在担忧着企业的发展。对于我们这个刚刚成立的新型公司，面临的困难是巨大的，光靠一个创意或一个神话已不能取得成功，我们要有很清醒的头脑。我们都是公司的一份子，要时刻想着怎样将公司的产品创造出最大的.利润，因为公司的成败与我们惺惺相关。
在公司面对成长的危机时，我们对于个人的发展也要有忧患意识。虽然我们曾经都受过高等教育，但走入社会后没有人注意你以前有多么辉煌，只在意你现在的成绩。所以我们只有不断的学习，提高自己的专业水平，学习做人的技巧，否则随时都有可能被公司甚至被社会淘汰。
职业精神：
敬业精神，献身精神，责任心和使命感—是作为一名优秀员工应具备的素质。
我们对于自己的工作要兢兢业业，不要斤斤计较，如果一天到晚老是计较自己的得失有怎么能把工作干好。我一直认为年轻人多干一点没关系，正好还能锻炼自己的能力。现在不是复合型的人才最吃香吗。
对于自己没完成好的工作要有内疚感，说实在的，每次老板说我们部门没有起到很好的作用时，我都很难过，虽然可能是方方面面的原因，但“响鼓不用重锤”。如果每次开会都点我们部门的名，说工作不到家，一次 、两次可能是经验问题，点多了那就是自身水平的问题了。 在自己的部门出现失误后，作为部门负责人更应该先出来承担责任，然后再和部门同事一起检讨为什么会出现失误，怎样解决。这样并不会影响你的威信，相反会把部门同事团结起来，也会树立自己的地位。
财务运转：
财务部门是一个公司最关键的部门，管理的好坏直接影响到公司运作。公司的财务要与老板多沟通。“爱多”为什么会失败，就是因为胡志标几乎不知道自己有多少钱，也不晓得自己欠了多少外债，他平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急，还常常把帐上的现金当成利润。一家高速运转的企业所可能面临的财务困难是多方面的，有可能缺少流动资金，有可能是无法筹集扩张的资本，还有可能是无法控制开支 、 库存和应收款，这其中的任何一项哪怕只出现短暂的失控，都可能造成致命的后果。当造成突发性财务危机爆发的时候，即便是一家市场销售良好的企业，要在很仓促的时间里筹措现金也从来不是一件很容易的事，而且代价是巨大的 。
我们财务部要在企业刚刚成型的时候，就规范起各种财务标准 、 制度。严格按照这种制度来办事，沉淀出适合本公司的财务模式，当然这不是一 、 两天就能沉淀出来的。
企业文化：
良好的企业工作氛围是留住员工的必要条件。
人才的来来去去是正常现象，但一个企业为了长远发展，还是需要留住一批优秀员工的。公司可给员工提供一定发展机会，如合理的薪酬 、住房、医疗保险及其他许多物质的服务等;其次要重视员工的培训，许多外企、大公司每年都有一次员工培训的机会。我们在给公司员工提供去英国培训的同时，也可鼓励员工在国内参加一些夜校培训，对考取了一些证书的员工可报销部分费用。这样员工学习的积极性也就调动起来了。
公司还可实行考察计划，定期对员工进行考核，能者上，在公司内部形成良性竞争。
老板与员工之间，同事之间的及时沟通，也是公司良好运转的润滑剂。公司要作什么决定最好能和中层管理人员商量，而每个部门有什么事又最好部门同事能互相商量，这样员工能充分溶入到公司中来。大家在工作上有什么分歧，千万不要留到第二天去解决;对同事有什么意见，也不要放在心里，最好能摆在桌面上来谈，消除彼此之间的误会。这一点应该也是我工作几年最深刻的认识。
深圳的冬天通常不是很冷，但有时也会有寒潮，就向市场残酷起来也会冷得出奇，我们实在要作好这种心理准备。
从去年开始，耳边就经常回荡着“金融风暴”“经济危机”等几个字眼，但那仅仅只是耳有所闻，国内的经济相对比较稳定，因此我并没有体会到这场风暴，也没有感受到这场危机。
而近段时间，各大媒体、电视、报纸都在报道金融风暴、经济危机已经逼近中国市场，东莞的许多企业已经受到金融风暴的袭击，企业压缩、倒闭接踵而至。在这样的情况下，阅读《华为的冬天》，让人更深刻地认识到“居安思危”的重要性!
《华为的冬天》这是一篇在IT业界流传的文章，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，然而，不管怎样，这篇文章在实际中的确发人深省。
《华为的冬天》的内涵不仅仅只是针对华为，不仅仅只是针对IT业，而是针对所有人、所有企业。它讲述了一个“居安思危”的哲理，同时蕴涵着一个人或者一个企业要生存、要发展就需要变革、需要进步的道理。特别是恰逢金融风暴席卷之际，《华为的冬天》所蕴涵的道理让这篇文章更具有可读性，更具有批判性!
我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏!然而世间万物每一天都在更替与变换，运动才是万物不变的真理，发展与变化是必然，这在唯物辩证法中早有论证。居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机，也许有人会说：消极的表现!
其实不然，居安思危并非消极，它恰恰是一种更深远的积极，他不是表面的乐观，不是口号里的“积极面对”，它更多地是用行动去表明积极的内涵，是更深层次的、勇于面对的、勇于挑战的积极，正如任正非先生所说：“居安思危，而不是危言耸听!”
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”任正非先生的`这一席话让我想起了一句话：一个成功的人思考的往往都是失败。成功的人从来都不畏惧失败，从来不盲目地为成功欢欣，他们关注的、思考的是：如果我失败了，我该如何去解决，该如何去面对，又如何从失败中迈向成功?
“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我不动摇的看法，这是历史规律。”这也是哲学中所说的正常的兴衰更替，如世间万物的兴衰，如春夏秋冬的更替，也正如这场金融风暴的来临，他不是偶然，而是世界经济发展到一定阶段的必然。
处于这个阶段中的人和企业，我们要如何去迎接他，是一味地感叹和哀伤，还是在暴风雨来临之前作好预防工作?我想这才是我们要考虑的重点!
作为嘉荣的一名员工，一位基层管理者，我相信我们的公司是一个健康发展的公司，而且正在进一步发展壮大中!同时，我们也必须客观看自己的公司，由于自己公司的行业特性，公司中同样存在许多需要改进的地方，如一些基层的管理需要改进，员工及管理人员都需要进步等等，在这里，《华为的冬天》同样给出了一些很好的建议!首先，全体员工要积极行动起来，投身到公司的发展中去，敬业爱岗。
第二，公司员工要积极奉献、承担起自身的责任和义务。第三，公司员工要勤学苦练，提高自身素质，练好岗位技能和本领。
第四，公司员工要统一思想、转变观念，增强克服我们面临困难的信心和勇气。我想，做为基层管理者，需要的是不断地发现、不断地探索、不断地改革、不断地建设与改进，出路总会有的。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。危机的到来是不知不觉的，面对危机感，需要全体员工胸怀宽广，正确面对改革。
我记得，我们在讨论《华为的冬天》的时候，一位经理曾说：嘉荣没有冬天!这是经理对嘉荣的信任与忠诚，他相信嘉荣永远都是春天，同样也体现了他愿为创造嘉荣永远的春天而努力奋斗的决心，我相信他能做得到!
于我而言，我认为春天总会过去，冬天总会来临，而冬去春又来，只要我们勇于去面对，勇于去挑战、去变革、去创新，多穿几件“棉衣”，那么我们就会顺利过冬，社会也会冰雪消融，春暖花开!
刚发完朋友圈我的90天习惯之14天成长心得分享，我相信我想做的一定能做到。就像今天计划了要看完三分之一，要写读后感一样。
上篇读后感，主要为任正非的低调做人，危机管理而折服，区分了经营和管理的不同概念，见识了华为要“活下去”的简单却不简单的最低和最高战略。
这次的分享也是干货。作为一名管理者，针对不同的下属状态要用不同的管理方式。在下属不会、不愿、无把握时，要用指令式管理风格；在下属不会、愿意、有信心时，要用教练式管理风格（这是我比较喜欢的管理风格，下属状态好，我只要引导就能让其成长，很有价值感）；在下属有能力、不愿意、无把握时用团队式管理风格；在下属有能力、有意愿、有信心时用授权式管理风格。
里面有两个小案例值得分享。一个是经营之神松下幸之助在被问及其一生成功秘诀时，他回答4个字：“下雨打伞。”有木有点佛禅师的风范？大道至简，就是如此吧。韦尔奇谈及GE成功时，概括为：“让GE始终保持小企业的活力。”
“道生一，一生二，二生三，三生万物。”道法自然，企业可以很简单。这个小伙伴们可以深度学学，有好处。
我以前只知道做事，现在慢慢体会思考带来的快乐和好处。我们要勤于思考，形成自己的观点，不能人云亦云。你要有自己鲜明的立场和思想，这样才是一个真正成熟的人，有智慧的人。企业也是一样。文中说“所说，人一思考，上帝就会发笑。思考本来是上帝赋予人的功能，它不是上帝的特权。”SO让我们学会在思考中成长，在思考中快乐。
第三章的狼性与活力，主题是我比较喜欢的，只是内容是跟我专业太近的，反而没有新鲜感了。但也是有出彩的地方的。
文中说到人才去向，很有意思：一流人才已经漂洋过海；二流人才进政府当高官；三流人才在外企当白领；四流人才自当老板；五流人才进入国内企业。亲，你属于哪一流？这样一排，自己真算不上一根葱吧？哈哈。
“很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花很多钱都不心疼，但是在引进管理、培训和咨询上却斤斤计较。”亲，你是企业主，此时已经躺枪了吧？华为就IPD和ISC两个项目支付的顾问费就达5个亿。孰重孰轻，你要掂量一下的。思维的广度很重要。
华为的绩效评价体系，是个“铁三角”，即任职资格、职位和绩效。任职资格是判断职位等级晋升，职位与工资挂钩，绩效与奖金挂钩。果然是铁三角，非常牢固。还有个更形象的比喻，让你一听就明白了。职业就是“坑”，人就是“萝卜”，把合适的“萝卜”放在合适的坑里，然后看萝卜能长多大，就是评估绩效。这样非常了解了这三者的关系了吧？
如果你的企业现在没有活力了，那么看看是不是在吃“大锅饭”。支个招给你，就是建立科学的评价体系。如果还不明白，那么讲个故事吧。好吧，又是韦尔奇。某天，韦尔奇到商店购物，黑人店老板向其请教经营管理之道，问他如何才能把公司办得像GE一样伟大。韦尔奇反问：贵公司有多少员工？答：100位。韦尔奇说：很简单，每年裁掉10人，就能达到你的目标。
所以，企业中的人力资源管理除了选、育、用、留，别忘了还有一个栽。幸好我已经不是HR了，不用直面这么尴尬的问题。大公司都用了淘汰机构，不是应对金融危机，而是日常管理。我觉得这就是华为找的法则。
最后，让我们总结下今天的分享。我们要学会思考，快乐地思考，简单地处事。要知道自己是几流人才，什么才是企业要的人才。在经营企业时，要知道管理、培训和咨询的重要性。用“铁三角”的方式去做评价体系，要学会大胆科学地裁人。
